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如何走通企業信息化之路—寧波第二設備安裝公司ERP項目實施經驗談
導語:企業在投資建設信息化之前,首先應當從經營戰略、管理體制、企業文化、技術、人力資源與行業環境等方面,對企業進行全面的自我診斷與準確定位。 在選型中,絕不能選用現場開發定制的方式,這種方式帶來的不是"胡子工程"就是"爛尾工程"

實施動力

      近幾年,公司的業務發展迅速,逐漸形成了立足華東,面向全國的發展戰略,甚至在利比亞等非洲區也承接了多個工程項目。隨著項目數量增多、范圍擴大、工程量增加,傳統的管理手段與模式已越來越難以適應新的發展形式的需要,主要表現在:
      外部市場競爭壓力。由于建筑安裝行業的競爭日益激烈,承接的項目大多都是通過投標的形式獲得,項目利潤空間已被壓縮到很小,有很小一部分的項目完成后核算下來甚至是虧損的。但是為了維持企業員工隊伍的穩定.即使明知項目可能沒錢掙也要努力去投標爭取。這類項目,在管理上稍有不善,就會形成更大的虧損,嚴重影響了公司的可持續發展。
      內部管理壓力。公司項目分布越來越廣,在浙江、江蘇、上海、湖北等多個省市甚至非洲等地都有工程項目,公司內部管理的難度也在逐年增如,主要存在下列問題:
      材料成本難以管控。沒有一個平臺將工程量轉化為對應的材料與采購進行對比,往往采購量超出計劃,也無法進行分析是什么原因造成超量。工地分散,集中采購不現實,采購價格難以對比和控制。
      施工進度難以控制。工程中會出現為了多收工程款將工程進度提前多扳報,工程在用款時也會盲目的的多用,不能按實際進度進行量化管理。
項目效益逐步滑坡。工地分散也給管理增加了費用,老的管理方式只能通過人到現場監督,管理效率低,人工成本多。
施工項目監管困難。甴于同時在建的項目較多且分散,傳統的通過現場考察,項目管理人員匯報的方式難以滿足企業領導適時、全面掌握公司項目實施情況的需要。往往出現問題不能及發現,給公司造成很大損失。
      企業經營風險加大。對自營項目,公司只控制主材的用量,輔材按造價一定比率由項目部承包,這種粗放管理模式,造成了企業承擔的風險與應有的收益存在很大落差,最終導致"富了和尚窮了廟"的怪現象。

前期準備

      制定企業信息化戰略。企業信息化沒有一個統一的模式可以照搬。因此,企業在投資建設信息化之前,決策層首先應當從經營戰略、管理體制、企業文化、技術、人力資源與行業環境等方面,對企業進行全面的自我診斷和準確定位,在此基礎上確定符合本企業實情的企業信息化建設戰略,包括企業信息化的建設時機與投資力度;企業信息化制度保證等。
      對于企業來說,一切經營活動都要圍繞"利潤"這個中心,而利潤又以"項目成本"為核心,只要我們解決好"項目成本"這個主要矛盾,后續業務的次要矛盾就可以迎刃而解。
      在構建公司內部統一的網絡硬件平臺的前提下,首先,建立以成本控制為核心的項目現場數據采集管理機制;其次,建立以成本分析核算、項目遠程管理為重點的企業監督體系;最終實現從項目管理信息化逐步過渡到企業經營管理的全面信息化,同時輔以辦公自動化管理系統。
      信息化系統的選型。基于建筑施工行業的管理具有地理區域范圍廣、流程復雜、人員對計算應用技術的掌握程度低等特點。這對行業的信息化管理系統開發提出了很高的要求。目前,雖然有很多公司自稱可以提供建設行業集成化管理系統。但實際上,他們只是把自己開發的某個通用的功能軟件,如OA系統、財務軟件、進度軟件、材料管理軟件等,通過宣傳包裝方式夸大程信息化集成管理系統,以個性化定制為名,實際上是進行現場開發,這往往會呆滯企業付出了更高的成本和更長的時間代價,最終以失敗告終。為了避免這樣的結局;我們確 立了系統產品的選型原則為:
      實用性。系統軟件必須能適應建筑行業的實際業務流程, 滿足企業的具體需求,確實解決企業在項目管理上的現實問題。
      先進性。系統的架構先進才能保證軟件系統能夠適應建筑施工行業的管理復雜性要求。軟件須能夠適應復雜的、低網速帶寬條件下的通訊環境,對遠程項目管理來說,系統的訪問 響應速度要快,要能夠滿足多項目管理對數據實時性與并發性處理的要求。
      定制靈活。系統軟件必須具備靈活的功能配置、自定義業務流程與報表輸出功能。能根據企業的業務模式、管理機制,崗位設置來的配置系統的功能與模塊;能根據企業內部機構調整、人員變動等因素引起企業業務流程調整時可方便的定義符合新的業務流程的軟件操作流程;能夠方便的對統計報表做靈話的定制,以滿足用戶的定制要求。
      輔助決策功能。系統軟件須能捉供強大的數據查詢、統計、分析功能。使企業管理、決策層能夠實時準確地掌握項目進度、成本與費用比較、合同執行、工程款收付,以及質量安全等情況,針對出現的各種情況及時作出應變處理。
      安全性。系統軟件的安全性休現在系統與用戶兩個層面。在:系統層方面,要求對數據庫能夠采取冗余與實施備份等保護措施;在用戶層面,要求采用多級權限管理與加密算法來限定用戶的操作權限,避免越權操作帶來的管理風險。
      易操作性。建筑施工企業現場人員受客觀條件限制,計算機操作水平有限,因此要求軟件界面直觀,操作簡單,容易理解和掌握,減少信息化系統的實施難度和人員的培訓費用。同時要求軟件系統穩定可靠,維護方便,可進行遠程維護與升級。
      可擴展性。系統軟件的可擴展性不僅要滿足公司今后業務管理擴展的需求,還需要具有靈活的應用程序接口,方便與其他專業管理軟件實現數據共享。
      基于上面的選型原則,公司先后同國內多家軟件公司進行了接觸咨詢,了解相關軟件產品。在選型中我們始終要求,選擇的軟件產品必須是能夠迅速實施,成熟穩定,且有成功案例的產品,絕對不能采用現場開發定制的方式,這種方式帶來的不是"胡子工程"就是"爛尾工程"。

實施過程

      組織結構調整與流程優化。根據公司的信息化發展戰略,通過與軟件公司的充分溝通與交流,我們對公司相應的組織結構、人員配置與業務流程做了適當的調整與優化。
      在公司組織架構與人員配置上,由公司財務與技術人員抽調骨干人員組成了信息化實施推進小組,該小組由公司總經理直接領導,以強化信息化實施的執行力,這是公司信息化成功的制度保證。
      在業務流程上,要求把公司的全部施工項目納入信息化管理,項目的原始數據錄入,項目的采購等等,嚴格按照規定的信息化申報、審批流程執行,保證對項目的實時監控。
      系統軟硬件的購置與安裝。公司內部原來有近30臺電腦組成一個公司內部網絡,各項目部一般只有1-2臺電腦用于文件處理。根據新的信息化解決方案,我們對公司的網絡環境以及計算機設備進行了適當的增加。新增了一臺服務器,辦理了電信10M光纖專線接入,購置了VPN設備,并為公司總部與各分公司或項目部新增了部分電腦設備,新增的硬件設備投入約10w元。
      系統的體系結構與主要功能。由于我公司采用公司、分公司和項目部的運營方式,rLoong ERP軟件系統的邏輯結構 采用了 "企業級經營管理"與"工程項目級管理"的兩級體系 結構。系統的數據庫集中布置在公司本部,各項目部通過2M ADSL或2M專線上網的方式與公司本部相聯。
      系統實現的主要功能模塊有:合同管理、資金管理、成本管理、進度笸理、材料管理、規場管理、安全管理、質量管理、風險控制管理、市場招投管理、文檔管理以及領導決 策查詢系統,0A辦公與人力資源管理等。
      人員培訓。為了適應新的工作流程與信息化項目管理要 求,對公司全員進行信息化應用培訓是不可缺少的環節,我們 對公司員工培訓做了如下的劃分,并各有側重,開展有針對性 的培訓。
      各項目部(項目負責人與操作員):主要培訓數據與原始 單據的錄入、查詢、報表輸出等使用的方法:軟件的操作以及常見問題處理。培訓時間為2天。
      公司財務部:主要培訓項目采購計劃的申報、審批,項目進度款項的收付,有關查詢、報表輸出,以及軟件操作常見問 題的處理。培訓時間為2天。
      公司領導層:主要培訓對項目進度查詢、項目采購計劃的審批,及有關查詢報表的條件設置及輸出等。培訓時間為1天。
      整個培訓時間為5天,通過培訓,公司相關人員均可以較熟練的掌握各自的應用部分。在此基礎上,軟件公司還安排2個專門的技術人員進行現場的技術支持與輔導,使得信息化的實施過程快速、高效。

信息化的實施效果

      2008年3月31日,人龍軟件公司的項目實施人員進住我公司,配合公司信息化項目實施小組,制定詳細的實施計劃。從4月1日正式開始做需求調研,軟件流程配置,基礎數據編碼,系統安裝調試、初試化,數據報表的定義,管理人員培訓等前期工作。5月份就進入系統模擬運行階段。首先選擇的是08年2月份開始施工的義務XX項目,通過對歷史數據的錄入,發現材料采購異常,公司馬上采取措施避免了公司較大的損失。
      2008年7月開始所有項目(包括自營項目與分包項目)全面納入到信息化管理之中。目前,系統上并發運行的項目數已達26個之多。雖然正式應用該系統只有短短的幾個月時間,但使公司在項目管理的效率與經濟效益上都獲得了顯著的提高,具體表現在:
      1、項目成本平均降低5%-10%,特別是大大降低了項目上的流動資金占用量。項目節省的費用已超過在信息化系統上的投資。
       2、降低了經營風險,通過加強實時監督管理,項目在生產經營過程中不可能出現資金挪用,亂報計劃等偏差,使生產有序進行。
       3、增加了經濟效益,在原來的管理模式下不能對成本很好的控制,現在能把工作量轉化為對應的材料、人工、費用進行分項、分步控制,使成本大大降低。同時,利用信息化管理手段,使得項目部的人員可以得到精減。
      4、加強了公司各部門的工作協調性,提高了工作效率,使資源得到最大共享。
      5、提高了公司的競爭力,信息化系統通過一段時間的運行與數據積累,為后續的工程投標提供科學的報價依據,有效提高了投標的中標率。
       6、隨著企業對項目的管控能力的增強,特別在成本和資金流方面控制到位,我們企業的經營模式也逐步有所轉變,走"精細化管理"之路。

作者:寧波第二設備安裝公司ERP項目負責人 雷先生
原文刊載至《施工企業管理》第246期
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